今回は、零細企業が7年で大企業になったコンサルティングの例を解説したいと思います。実際に、大企業にするという野心がある小規模事業者であれば、この話を聞くことで勇気づけられたり、参考になる部分があるかと思うので是非とも最後まで読んでください。
その会社がクロスに相談したきっかけは？
その事業者の代表（以下A社長）は幼児教室を運営していました。スタッフも少ない中細々とやっていましたが、発達障害児を預かるサービスも並行して運営することとなりました。ただ、問題はスタッフがみな発達障害に関する知識や対応方法を一切知らなかったことです。
そんな中、当時私は教育コンサルティングをしており、発達障害児への支援などに関しても色々と情報発信をしていました。発達障害の子供に対する脳トレや脳科学も併せて情報発信していましたのですが、A社長から面会を希望するメールをいただきました。なぜ私が選ばれたのかというと、私がたまたま同じ地域に住んでいたからです。
私はA社長の綺麗なホームページを一年前からすでに知っていたので、あちらから連絡が来たときは正直驚きました。仕事の内容や地域がかぶっていたこともあって、私がA社長のことを多少意識はしていたことは確かでした。
どんな研修をした？
まずはじめに、発達障害に関して、脳科学について、コミュニケーションに関して一通りの研修を行いました。それである程度の知識は身につきましたが、どうも従業員として自分たちの能力やスキルに自信がなかったように思いました。仕事をこなすだけの能力不足と自信のなさにより、行動力は高いとは言えない状況にありました。
月一の研修を８回ほど行ったところでA社長にある提案をしました。
クロス「社長、代わりにコーチングというのを試してはいかがでしょうか？利益率が756倍になったというデータもので、是非とも試してみたいと思ってます。」
社長「それは本当かね、是非とも頼もう。」
それから1ヶ月は管理部に対してエグゼクティブコーチングを行い、従業員に対してはチームコーチングを行いました。
それぞれの具体的なコーチング研修の内容
まず管理部に対して行ったことは、人生の目標設定と会社の目標設定の方向性を揃えたことです。これだけ書くとシンプルに思えますが、実際はさらに細かい階層に分けて作業する必要があります。箇条書きにすると次の通りです。
個人に対して
オリジナル教材を使ってコーチング研修を行う
適宜ディスカッションをする
教材を一周したところで、いよいよ目標設定する
目標をスケールアップし添削する
アファメーションの設定、添削
この段階でモチベーションが上がったと報告したのは、6割ほどでした。
残りはまあまあか、全くモチベーションが上がりませんでした。原因としては、個人的な目標を設定したとしてもそれが現状のままだと達成できそうにないという臨場感が高すぎたためです。確かに、今の職場で個人的な目標を達成しようとするのは難しいと感じてしまうのも無理はありません。そこで、今度はチームのゴールを設定しました。
チームに対して
それぞれの個人目標が整ったところで、いよいよチームの目標を決める
チームの目標をメンバーと何度かディスカッションし合意点を形成する
チームの目標と個人の目標の方向性を揃える
ここで、全体の９割ほどがモチベーションが上がりました。なぜなら、組織の成長を通じて個人的な目標を達成する目処が立ってきたことを実感したからです。ここで一気に管理部の行動力、調査能力、計画力などがポテンシャルの限界まで高められた実感がありました。
しかし、残り１割はまだ全くモチベーションが上がりませんでした。なぜなら、具体的にどういった方法で自分と組織を成長させれば良いのか全く思いつかず、ピンとこないためです。そこで次に打った手はOKRの設定でした。
OKRの設定
OKRとは、目標設定方法の一つですが、特徴としては「具体的な行動計画を立てる」ということと「それぞれの計画をストレッチさせる」ということです。最もモチベーションを引き出すのに苦労したのは残り１割ですが、丁寧にOKRを設定し、具体的な行動計画と数値目標を決めたところでいよいよモチベーションが上がりました。
この経験から得られた気づきとして、管理部になる人であればコーチングの効き目は以下のようにまとめられるということです。
個人的なゴール設定⇨モチベーションが上がる 6割
個人と企業の方向性が揃った時⇨モチベーションが上がる 3割
具体的な行動決定まで進んでようやくモチベーションが上がる人 1割
社長へのコーチングは？
同時並行的に、社長へのコーチングも行っていました。社長というだけあって、夫婦ともども競争心が強く、知的好奇心も高く、どちらもおしゃれな格好をしていました。
そんな二人に対して行ったコーチングは、基本的に３年後のビジョンをある程度明確にすることでした。3年後はどうなっているのか、ライバル企業との関係はどうなっているのか、どれだけの店舗数と影響力を獲得しているかなどです。
続いて、子育てコーチングも行いました。すでにお子さんもいたようなので子育ての悩みをヒアリングしては対策方法などをコンサルティングしていました。
従業員に対してはどんな研修を行った？
ある程度順調に店舗数を増やしていき、スタッフもその分増えました。ただ、急速な展開ということは言い換えると従業員のスキル不足や能力不足に関わる問題も増えてくるということでもあります。そこでまず行ったのが「不満を減らすためのコミュニケーション研修」です。具体的には以下のような内容を時間をかけてディスカッションなどを交えながら研修を行いました。
お互いにイラっとした瞬間、それはお互いにドリームキラー状態にある
誰かに対して鈍臭いと思うことがあっても、相手は最大限できる限りのベストを尽くしているということを理解しよう
自分はどういう時にイラっとするのか、客観的に理解しておこう
こういう内容でした。３日ほどかけて行った研修でしたが、受けた店舗と受けなかった店舗の離職率は雲泥の差でした。従業員が言うには、役割外の助け合いや報連相が増えたということでした。中には、家庭内の問題まで解決できたという報告もあり私も驚きました。
どうやって大企業になった？
コンサルティング業務だけでなく、カリキュラムの作成も支援しました。カリキュラムの根拠となるデータや論文はあるか、エビデンスはあるか、最新の研究ではどんなことが分かっているかなどを反映する作業だったのでカリキュラムの内容は良い出来に仕上がりました。
すると社長からこのカリキュラムを元に、フランチャイズもするという話が持ち上がります。児童発達支援事業者を対象にフランチャイズ契約をし、カリキュラムの使用料をロイヤリティーをとしてもらうということです。
それだけでなく、管理者だった人たちが地方で店舗を開き、個人事業主として開店したのちにM＆Aをするという戦略で加速的に店舗数と従業員の数を増やしました。元々３店舗ほどしか無かったのが、今では全国展開し３０店舗近くあります。従業員の数もかなりのもので、決算公告を見てみるといつの間にか大企業の定義に当てはまるほどの規模になっていました。
そこまで大きく伸ばすのに要した期間は、たった7年です。初めは頼りなかった管理者たちも今では立派な社長や役員としてバリバリ働いているので、かつては弱々しく見えた様子も完全に消え去り、胸を張って指導しています。
