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コンサルが従業員のストレス対策を効率的に解消する方法をあなただけにこっそり伝授

更新日:2023年3月3日






まとめ


会社を運営するとなると当然ですが、リーダーを含めて従業員たちは様々なストレスに晒されます。今回は代表的なストレスモデルを6種類取り上げ、それぞれの違いや特徴をスライドを使って見比べます。6ある理論は「環境」「個人」「両方」の三つのカテゴリーのどれかに分類されることが分かりました。重要な点としては以下のようにまとめられます。リーダーは適切なビジョンの共有方法を知り、研修とフィードバックを手厚くし、ある程度の権限を付与し、等級審査の透明性を高めることで従業員のモチベーションの低下とストレス上昇を予防できます。



ストレスモデル3大カテゴリー


ストレスモデルをカテゴライズすると、大きく三つに分けられます。



一つ目のカテゴリは「環境要因」です。つまり、環境に問題があると人はストレスを感じやすくなる、ということです。

二つ目のカテゴリは「遺伝要因」です。つまり、個人の性格や素質の差によってストレスの感じやすさは変わってくるということです。

三つ目のカテゴリは「遺伝と環境」です。つまり、個人の資質と環境の組み合わせによってストレスは変化するという考えです。


まずは「環境要因」から見ていきましょう。


Demand-control-support model


こちらは日本語に訳すと「要求-管理-支援モデル」となります。ただこれだけだとピンと来ないのでそれぞれ解説します。



スライドではそれぞれ「要求-管理-支援」を「負担-権限-支援」と意訳しています。スライドにある四角いボックスを見てみると、縦、横、奥行きのそれぞれに尺度がついています。


横軸の「負担」とは、要求される作業の負担のことを言います。要求度が高いということはそれだけ負担の大きな仕事であるということです。たとえば、時間的な制約がきつい、肉体的な疲労がきつい、精神的な疲労がきつい、認知的な負担がきつい、邪魔が多いなどです。


縦軸の「権限」とは、自分がコントロールできる範囲の広さのことを言います。権限が低いということはそれだけ自由度がないということです。たとえば、急な締切が多い、急な変更が多い、交渉の余地がないなどです。


奥行きの「支援」とは、職場や上司から得られる支援の多さを言います。支援が少ないことの特徴としては、研修が無い、マニュアルがない、フィードバックがないなどが挙げられます。


理想的なのが「支援が手厚い」「権限が多い」ことになります。「負担」に関しては、適度な歯応えがあった方が達成感や内的報酬は高いのであまり軽すぎても重すぎてもいけません。


もしこの三つのどこかに問題があった場合、どこを改善すれば良いのかが分かりやすくなります。


  • 支援が少ない?⇨マニュアルビデオを渡そう、フィードバックを多めにしてあげよう

  • 権限が少ない?⇨もう少し意見を聞いて反映させてみよう、もう少し交渉の余地を持たせよう

  • 負担は?⇨コンフォートゾーンを抜け出す程度の適度な難易度に調整してみよう


あなたは従業員に適度な権限と支援を与えられていますか?


Effort-reward imbalance model


こちらは日本語に訳すと「努力-報酬 不均衡モデル」となります。意味としては分かりやすいのでイメージ通りの理論ですが、少々説明が必要な部分もあります。



こちらはシーソーのようなイメージで「努力」と「報酬」が釣り合っているかどうかを判断します。もしどちらか一方に傾いていると、不満が生まれてストレスに繋がります。たとえば、努力している割には報酬が少ないとなると「こんなにも働いているのに給料が少ない」「どんなに頑張っても評価されない」という後ろ向きな考えが膨らんできます。


一方で、努力に見合わないほど報酬を多くもらいすぎている場合も同様に不満に繋がります。なぜなら、内容に見合わないほどの給料をもらってしまうと人の達成感ややり甲斐などの内的報酬が下がってしまうからです。内的報酬が下がると、幸福度は下がり業績も下がります。


このモデルを使って不満を解消したい場合、見るべきポイントは次の通りです。


  • 外的報酬と内的報酬とで、常に内的報酬が上回っている状況を作れているか?

    • 研修を増やす、フィードバックを増やす、チームゴールを設定するなど

  • 外的報酬は相場を大きく下回る、あるいは上回っていないか?

    • 給料は適度にしておく


従業員の内的報酬を高める工夫ができていますか?給料を払いすぎていませんか?少なすぎませんか?


Job characteristics model


こちらは日本語に訳すと「職務特性モデル」となります。このモデルは変革的なリーダーシップなどの特徴を表しているので、とても使い勝手の良いモデルとなります。



このモデルは「スキルの多様さ」「アイデンティティ」「インパクト」「権限」「フィードバック」の5つの総和が従業員のモチベーションや不満を表すことができます。


「スキルの多様さ」

  • さまざまな作業や職務内容を体験できる。同じことの繰り返しだと退屈なので一通りのことは経験できるかどうか。できなければ飽きが来て不満に繋がる。

「アイデンティティ」

  • 自分のやっている作業は全体を通してみたときにどういう意味があるのか、ただ言われたことを分からずにやるだけだとどういう繋がりがあるか見えてこず不満に繋がる

「インパクト」

  • 自分が関わっているプロジェクトが実際に世の中にどんな影響を与えるのか、どんな変化をもたらすのかが分からないと自分の仕事に尊厳を持てず不満に繋がる。

「権限」

  • 自分の意見がどの程度反映され、どこまで自分の権限でコントロールできるのか。全く交渉の余地も権限もなければ責任も生まれないので、達成感が感じられず不満に繋がる。

「フィードバック」

  • プロジェクトが終わった後に実際にどんな影響をその中にもたらしたのかを後にフィードバックされなければ、どうなったのかが分からずプロジェクトへの印象を矮小化してしまい不満に繋がる。


これらの不満の特定をすることで、解決策は見えてきます。アイデンティティとインパクトに限って言えば、社長がビジョンを熱く語っている様子が思い浮かびます。


従業員の不満を予防するために、スキルの多様さ、ビジョンの共有、権限の付与、フィードバックはできていますか?


Person-environment fit model


こちらは日本語に訳すと「人-環境 適合モデル」となります。



このモデルは、自分の能力と環境が釣り合っているかどうかに着目した理論です。


このスライドで言えば、縦軸が心理的疲労となり、横軸は適合率を表しています。真ん中のゼロがピッタリと相性がよく、そこから外れると相性が悪くなります。


マイナスに進めば進むほど環境の方が負担が多いため、作業量についていけず心理的な疲労が溜まります。反対に、プラスの方向に進めば進むほど人の能力が上回るため、仕事が簡単で退屈に感じられるため疲労が溜まりやすくなります。


このことから何がわかるのかというと、才能と仕事のミスマッチがあると人は心理的な疲労を起こすのでマッチングできるように意識した方が良いということです。


従業員の能力と作業内容をマッチングさせることができていますか?


Diathesis-stress model


こちらは日本語に訳すと「ストレス脆弱性モデル」となります。本来は精神疾患の遺伝的なリスクを説明するのに使いますが、その簡略版は職場のストレスでも同様に扱うことができます。



こちらはシンプルに、ストレスに強い人もいれば弱い人もいるということを表しています。仮にA、B、Cさんがいたとします。Aさんは元からストレスを感じやすい人なので、すぐに限界を迎えます。しかし、BさんとCさんは同じだけのストレスを感じたとしても限界を超えることは無いので問題なく働き続けられます。


同じ環境にいて同じ数だけストレスを受けていてもモチベーションと生産性が落ちない人もいれば、落ちる人もいる訳なので個人差であるという考えに集約されます。


ストレスにも種類があります

  • モチベーション低下耐性

    • 何らかのストレスを感じてモチベーションが下がること

  • 曖昧さへの耐性

    • 曖昧な状況、曖昧な指示、その他の曖昧さに対してストレスを感じて主体的に解決行動が取れないこと

  • ストレス耐性

    • ストレスによって行動が衝動的になってしまうこと

  • 怪我の不安への耐性

    • 身体的な怪我のリスクを過大評価することで不安から行動が衝動的になってしまうこと

  • 将来への不安への耐性

    • 将来的なリスクを過大評価することで不安から行動が衝動的になってしまうこと

  • 煽り耐性

    • 他人からのいやみ、悪口、皮肉、コバートアグレッションに対してストレスがたまること


従業員のストレス耐性を把握して、適材適所を目指すことはできていますか?


Job demands-resources model


こちらは日本語に直すと「仕事の要求度-資源モデル」となります。



こちらは、「職場の資源」と「自己資源」が相互作用で「士気」は上がり、「緊張と疲労」を下げていることを表しています。それらの結果として「成果」に繋がっています。合間に「ジョブクラフト」をすることでより作業を自分にフィットさせて才能を発揮できるように効率化を目指します。


一方で、当然のことながら「責務」が発生する訳ですが、士気を高めるだけでなく同時に「緊張と疲労」を高めることに繋がります。つまり、役割を与えられて責任が生じる以上、モチベーションとストレスの両方が生まれる訳です。とはいえ、自分から望んで得た役割なので覚悟を決めたストレスなだけマシです。パワハラなどによる予測できないストレスとは種類が異なります。前者は前向きなストレスであるのに対して後者は後ろ向きなストレスであると言えます。


もし「緊張と疲労」などにより成果が下がることがあれば、自己嫌悪により責務に対して徐々に後ろ向きのストレスが増えてきます。自信を失い、実績も得られず、回避行動が目立つ訳です。


このモデルから何がわかるかというと、「緊張と疲労」を緩和するにはどうすれば良いかを考えることです。


  • 職場資源が足りていない?

  • ジョブクラフトができていない?

  • 責務と能力が見合っていない?


この辺りを見直すことでストレスを管理しやすくなります。


従業員の才能を生かすためのジョブクラフトは出来ていますか?


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